ตลอดหลายปีที่ผ่านมามีการเปลี่ยนแปลงด้านประชากรที่จํานวนเด็กเกิดน้อยลง  สัดส่วนผู้สูงอายุเพิ่มมากขึ้น เทคโนโลยีที่ถูกพัฒนาขึ้นทําให้เกิดการเรียนรู้รูปแบบใหม่นำไปสู่การพึ่งพาการเรียนรู้ในมหาวิทยาลัยลดน้อยลง รวมไปถึงภาวะเศรษฐกิจที่มีแนวโน้มทรงตัวที่ส่งผลต่องบประมาณสนับสนุนมหาวิทยาลัย ฯลฯ ล้วนเป็นหนึ่งในหลายปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อสถาบันอุดมศึกษาทั่วโลกรวมถึงในประเทศไทย  ความท้าทายดังกล่าว นับเป็นโจทย์ใหญ่ของมหาวิทยาลัยขอนแก่นที่ต้องรับมือไปพร้อมๆการขับเคลื่อนวิสัยทัศน์ การก้าวเป็น “มหาวิทยาลัยวิจัยและพัฒนาชั้นนําระดับโลก” ด้วยเหตุนี้เอง จึงเป็นที่มาของการปรับเปลี่ยนการบริหารจัดการครั้งใหญ่ของมหาวิทยาลัย  (Management transformation) ซึ่งส่วนหนึ่งของกระบวนการปรับเปลี่ยนได้มีการนำเครื่องมือด้านการบริหารองค์กรที่เรียกว่า OKRs หรือ Objectives & Key Results มาใช้ในการขับเคลื่อนองค์กรเพื่อรับมือวิกฤติอุดมศึกษา  และผลักดันให้องค์กรสามารถบรรลุวิสัยทัศน์ในอนาคต

ผศ.นพ.ธรา ธรรมโรจน์ รองอธิการบดีฝ่ายบริหารมหาวิทยาลัยขอนแก่น เปิดเผยเกี่ยวกับการนำ OKRs มาใช้ว่า แต่เดิมมหาวิทยาลัยขอนแก่น ใช้ระบบ KPIs  หรือ Key  Performance Indicators ซึ่งเป็นดัชนีชี้วัดผลงานว่าผลการปฏิบัติงานตรงตามเป้าหมายหรือไม่ แต่ปัจจุบันได้เริ่มนำแนวคิด OKRs หรือ Objectives & Key Results วิธีการตั้งเป้าหมายเพื่อวัดผลความสำเร็จมาใช้ โดยสิ่งที่ OKRs แตกต่างจาก KPIs คือ

1. รูปแบบการทำงาน โดย KPI จะบริหารงานแบบบนสู่ล่าง (Top-down management) ผู้บริหารคิดอย่างไร วางตัวชี้วัดอย่างไร จะถ่ายทอดลงสู่ผู้ปฏิบัติ ในขณะที่ OKRs จะเน้นรูปแบบการทำงานเป็นทีม ร่วมกันคิด ร่วมกันทำ โดยผู้บริหารจะเป็นผู้กำหนด  Objectives (วัตถุประสงค์) แต่การจะทำให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างไร จะดำเนินการอย่างไรนั้น ผู้ที่จะรับตัวชี้วัดนั้นไปจะเป็นผู้กำหนด เพราะฉะนั้นจึงเป็นการผสม 2 ส่วน  ระหว่าง Objectives จากผู้บริหาร  และ Key Results หรือผลลัพธ์หลักที่ถูกกำหนดโดยผู้ปฏิบัติ หรือ ผู้รับตัวชี้วัดนั้น นอกจากนี้การทำงานจะส่งเสริมระบบ coaching หรือ การสอนงาน เป็นกระบวนการในการให้คำแนะนำ ช่วยเหลือ แก้ไขปัญหา พัฒนา และค้นหาศักยภาพร่วมกัน ฉะนั้น  การนำ OKRs เข้ามาใช้จะช่วยเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ในการทำงานเป็นทีม การมอบหมายให้ใครทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งจะไม่ใช่รูปแบบการสั่งงาน แต่จะเป็นการพูดคุย และทำงานไปด้วยกัน
2. การกำหนดตัวชี้วัด KPIs จะกำหนดตัวชี้วัดหลายตัว แต่ OKRs จะกำหนดในปริมาณน้อยเฉพาะเรื่องสำคัญเชิงยุทธศาสตร์ และสิ่งที่จะต้องดำเนินการในปีนั้นๆ มีรอบของการติดตามเป็นช่วงๆ เช่น การกำหนดเป็นรายปี รายเดือน ไตรมาสเพื่อให้เกิดการทำงานอย่างมุ่งเป้า ดังนั้นผู้ปฏิบัติของแต่ละกอง แต่ละฝ่ายควรจะมี OKRs ไม่เกิน 5 ตัว เพื่อที่ผู้ปฏิบัติงานจะจำได้ และทำงานอย่างมุ่งเป้า  ส่วนอื่นๆจะเป็นงานประจำที่ทุกคนปฏิบัติตามหน้าที่ ไม่จำเป็นที่จะต้องไปมุ่งเน้น
3. การเห็นความเชื่อมโยงการทำงานไปสู่เป้าหมายหลัก กรอบแนวคิดการปฏิบัติงาน แบบ KPI ผู้ปฏิบัติงานจะไม่เห็นความเชื่อมโยงไปสู่เป้าหมายหลัก แต่ OKRs เมื่อตั้งออกมาแล้วผู้ปฏิบัติงานจะเห็นภาพรวมของสิ่งที่ทำอยู่ ซึ่งจะเชื่อมโยงไปยังวัตถุประสงค์หลักหรือเป้าหมายองค์กรว่าผู้บริหารต้องการอะไร ผู้ปฏิบัติกำลังทำอะไร เป้าหมายคืออะไร  นอกจากนี้คำว่า  KR หรือ Key Results ยังเป็น Subset หนึ่งของ KPIs  เพราะ KPIs มี หลากหลายรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็น  Input KPI (ตัวชี้วัดนำเข้า)  process KPI (ตัวชี้วัดกระบวนการ)  output KPI (ตัวชี้วัดผลผลิตหรือผลดำเนินงาน) โดย Key Results คือ outcome KPI (ตัวชี้วัดผลลัพธ์) ซึ่งจะวัดผลลัพธ์สุดท้าย ร่วมกับการตั้งค่าเป้าหมายนั่นเอง  เช่น ยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัยมีประเด็นด้าน education disruption  ทีมบริหารได้ตั้งกลยุทธ์ การปรับรูปแบบของการเรียนการสอน ในมหาวิทยาลัยให้เป็น learning paradigm  ซึ่ง Objectives ที่ผู้บริหารตั้งไว้ คือ การปรับเปลี่ยนรูปแบบการศึกษา  การดำเนินการในกรณีนี้ จะเริ่มจากโจทย์ว่า การปรับเปลี่ยนด้านการจัดการศึกษาจะทำอย่างไร ?  หลังจากนั้น คณบดีคณะต่างๆ ในฐานะผู้ได้รับพันธกิจด้านการศึกษา  จะนำเสนอว่า การปรับเปลี่ยนจะต้องทำ อะไรบ้าง เป็นรูปแบบของโครงการกิจกรรม  สิ่งที่ดำเนินการนั้นจะวัดผลอย่างไร  ซึ่งการดำเนินการเหล่านี้จะเป็น Key Results  จากตัวอย่าง เห็นได้ว่า การดำเนินงานไม่ได้กำหนดโดยผู้บริหารว่า education transformation จะต้องมีตัวชี้วัดอะไรที่เหมาะสม แต่การทำแบบ OKRs คือการกำหนดว่า วัตถุประสงค์หลักต้องการอะไร  และให้ทางคณะ/ส่วนงานคิด  เพื่อกำหนดเป็น Key Results

เมื่อนำกรอบแนวคิด OKRs มาพิจารณาในรูปแบบแนวทางการบริหารงานของมหาวิทยาลัยขอนแก่น  รองอธิการบดีฝ่ายบริหาร ได้อธิบายต่อไปว่า 

ในปี 2563 “OKRs ทั้งภาพรวมมหาวิทยาลัยขอนแก่น มี 78 ตัว  เนื่องจากผู้บริหารจะต้องทำผลงานตอบสนองต่อนโยบายของสภามหาวิทยาลัย OKRs ที่ถ่ายทอดต่อมี 35 ตัว 11 ประเด็นยุทธศาสตร์  โดยมีกลยุทธ์ในแต่ละประเด็นยุทธศาสตร์  แต่ละกลยุทธ์มีตัวชี้วัดอย่างน้อย 1 ตัว  เพราะฉะนั้น OKRs ในภาพรวมระดับมหาวิทยาลัย   มีทั้งหมด 11 ด้าน 78 ตัว มีจุดมุ่งเน้น 35 ตัว โดยรองอธิการบดีแต่ละด้าน จะได้รับมอบหมาย จากอธิการบดี  ท่านละ 4-5 ตัว  เพราะฉะนั้นผู้ที่ดำเนินการอยู่ในจุดใดจุดหนึ่ง จะมี OKRs เพียงไม่กี่ตัว”

OKRs จะมีระบบ check in  หลายรอบระหว่างผู้ที่มอบ  Key Results   กับผู้ที่รับ Key Results   โดยต้องหารือร่วมกันว่า การจะทำงานให้สำเร็จ ผู้ปฏิบัติงานต้องการทรัพยากรอะไรบ้าง  เช่น คน เงิน ของ การสนับสนุนด้านนโยบาย  และติดตามว่าสามารถทำได้ตามข้อกำหนดหรือไม่  ซึ่งในขณะนี้มหาวิทยาลัยดำเนินการระบบ OKRs ไปถึงระดับกอง  โดยมี อธิการบดี คณบดี รองคณบดี  ผู้อำนวยการกอง  โดยการขับเคลื่อนต่อในระดับ คณะ/ส่วนงานนั้น  การดำเนินการจะขึ้นอยู่กับความพร้อมของบุคลากร เป็นรูปแบบการดำเนินการเพื่อให้เกิดความร่วมมือ  หน่วยงานใดที่มีบริบทพร้อม สามารถดำเนินการได้ทันที  หน่วยงานใดไม่พร้อมสามารถศึกษาและทำความเข้าใจก่อน ในการเตรียมความพร้อมของบุคลากรมหาวิทยาลัยขอนแก่น นอกจากให้ความสำคัญในหน้าที่ของตนเองแล้วยังต้องค้นศักยภาพภายในตนเองให้เจอเพื่อพัฒนางานให้ดียิ่งขึ้นอีกด้วย

ระบบ OKR เกิดขึ้นมาตั้งแต่ปี 1999 โดยได้รับความนิยมแพร่หลาย ในกลุ่มบริษัทที่ประสบความสำเร็จด้านเทคโนโลยีใน อเมริกา อย่าง Google และ Facebook  จากความสำเร็จดังกล่าว  ทำให้หลายองค์กรเริ่มนำ  OKRs มาใช้เป็นกรอบการดำเนินงานเพื่อให้องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์   มหาวิทยาลัยขอนแก่น ในฐานะองค์กรทางการศึกษา  ที่กำลังปรับเปลี่ยนการบริหารจัดการครั้งใหญ่  Management transformation จึงได้นำระบบ OKRs มาตอบโจทย์และเปลี่ยนแนวทางกระบวนการทำงาน ซึ่งในอนาคตเมื่อ OKRs ถูกใช้อย่างเป็นรูปธรรมแล้ว  วัฒนธรรมองค์กรจะเปลี่ยนไป  ระบบผู้บังคับบัญชา เจ้านาย ลูกน้อง จะถูกแทนที่ด้วยระบบการทำงานเป็นทีม การให้คำแนะนำ ช่วยเหลือ แก้ไขปัญหา พัฒนา และค้นหาศักยภาพร่วมกัน  แม้จะไม่เปลี่ยนแปลงภายใน 1-2 ปี  แต่เชื่อว่าบุคลากรต้องการจะเห็นมหาวิทยาลัยขอนแก่นในอนาคตเปลี่ยนไปในลักษณะนี้เช่นกัน

ผศ.นพ.ธรา ธรรมโรจน์ รองอธิการบดีฝ่ายบริหารมหาวิทยาลัยขอนแก่น กล่าวว่า การขับเคลื่อน OKRs เป็นการขับเคลื่อนองค์กรเชิงยุทธศาสตร์  พร้อมกับการปรับเปลี่ยนค่านิยม และวัฒนธรรมองค์กร การที่องค์กรจะประสบความสำเร็จ  ไม่ใช่เพราะการใช้ OKRs ที่เป็นเครื่องมือกรอบการทำงานเพียงอย่างเดียว แต่ส่วนที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือ การปรับเปลี่ยนค่านิยมองค์กรและสร้างวัฒนธรรมองค์กรขึ้นมาใหม่ การปรับเปลี่ยนบุคลากรให้เปิดใจกว้างยอมรับความแตกต่าง ยอมรับการเปลี่ยนแปลง  มีการทำงานเป็นทีม มีระบบการสอนงาน โดยเชื่อว่า หากองค์ประกอบเหล่านี้เกิดขึ้นองค์กรจะประสบความสำเร็จอย่างแน่นอน